Qui a dit que les acteurs de l’entreprise
ne se préoccupent pas des enjeux liés au
vieillissement des populations au travail?
 
Enquête 10 000
 
Vous trouverez ici:

















Présentation du projet, des objectifs de l’enquête et des choix méthodologiques  
L’enquête sur la gestion des âges auprès des dirigeants a été initiée et organisée par le CESTP-Aract et l’ANDCP Picardie, en collaboration avec Centre de Recherche et d’Etudes sur les Populations au Travail et l’Institut de Recherches Economiques et Sociales en 2004.

Le projet s’est étendu, entre printemps 2005 et été 2006, à l’ensemble du territoire métropolitain dans le cadre de l’Observatoire National Age Travail Emploi développé par l’ANACT, et financé par le Fond Social Européen.

Le projet par du constat d’une faible demande sociale et entrepreneuriale d’intervention sur la gestion des âges, alors qu’aux dires des experts (lien vers doc?) il s’agit d’un enjeu contemporain majeur.

L’enjeu de l’enquête est de mieux comprendre les représentations des dirigeants sur la gestion des âges pour mieux articuler la commande publique et les besoins exprimés par les entreprises.

Methodologie :
C’est un principe d’enquête-action sur la gestion des âges qui préside au projet.

L’enquête est tout à la fois:
- Un outil de mobilisation régionale à dimension politique et institutionnelle, à destination d’acteurs-relais de l’action publique …
- Un outil de sensibilisation des dirigeants d’entreprise visant le développement de la demande sociale
- Un outil de connaissance scientifique permettant l’identification des représentations sociales des dirigeants d’entreprise sur le vieillissement des populations au travail
- Un mode collectif de construction du questionnaire
- Le questionnaire est le produit d’échanges nourris entre scientifiques, partenaires sociaux et professionnels de l’intervention -
Les formes de sensibilité aux enjeux du vieillissement des populations au travail ont été privilégiées, au détriment des représentations sociales de l’âge

La structure du questionnaire est composée de trois blocs :
- L’état général de l’établissement du point de vue du chef d’entreprise
- Le point de vue du chef d’entreprise sur dix-huit thèmes opérationnels (eux mêmes découpés en 5 blocs: la pénibilité; les compétences; les générations au travail; les fins de carrière; l’accès à l’emploi)
- Les représentations et éléments biographiques de

Un questionnement systématique et systémique sur les thèmes opérationnels en faveur d’une gestion des âges
La structure des modalités de réponses : 4 modalités pour 3 niveaux d’information :
- la perception de l’existence ou de l’absence d’un enjeu
- la définition d’une priorité
- la mise en œuvre d’une action
Non cela n'existe pas dans votre établissement
Oui, cela existe mais ce n'est pas une priorité
Oui, cela existe et c'est une priorité mauis vous n'avez pas encore commencé à agir
Oui, cela existe et vous avez déjà commencé à agir

La constitution de l’échantillon :
- Le nombre d’interviewés
- Le choix des établissements : taille, secteurs d’activité, département
......
Secteurs
distribution dans l'échantillon
1.4%
31.5%
9.9%
7.5%
27.5%
22.2%
agriculture
industrie
BTP
transports
commerces
services divers

- Le choix de la maille "établissement"


Enquête réalisée par téléphone par l’institut Carriel-Marketing:
bonne réception de l’enquête :
- 87% des contactés acceptent le principe du questionnaire
- taux d’abandon de 2%


Les méthodes de passation :

L’enquête a été réalisée par téléphone par l’institut Carriel-Marketing, après formation, test, débriefing des premiers entretiens, écoute des bandes, …
Elle a bénéficié d’une bonne réception de la part des enquêtés :
87% des contactés acceptent le principe du questionnaire
taux d’abandon de 2%


Les méthodes d’analyse :

Un traitement par Analyse en Composante Principale (ACP) a été réalisé pour condenser et rendre visible l’information sur la perception stratégique des enjeux liés à la gestion des âges pour les dirigeants d’établissement. Elle constitue une bonne manière d’exploiter les données issues de l’évaluation quantitative des 5 thèmes répertoriés comme stratégiques (« la connaissance de la demande du client » ; « le coût de la main d’œuvre » ; « les technologies de production et de service » ; « la concurrence internationale » ; « la gestion du personnel lié à l’âge »).
Compte tenu de l’objectif d’identifier les routines de surface qu’on peut rencontrer chez les dirigeants d’établissement à propos de la gestion des pages, un traitement typologique a été réalisé sur les dix-huit thèmes opérationnels constituant le cœur du questionnaire. C’est une méthode de classification automatique non-supervisée de type K-min de type algébrique qui a été privilégiée de manière à dégager des profils de répondants pertinents. Ce travail est donc basé sur une similitude des profils de répondants. Il s’appui donc sur une logique de synthèse et de sélection des relations saillantes entre les dix-huit thèmes, dans la perspective de dégager des prises opérationnelles pour l’intervention.
De plus, des hypothèses de description des types, ou de liens possibles entre les variables ont été exploitées par la technique du Pourcentage à l’Ecart Maximum (PEM) (insérer un lien vers cibois et modalisa), qui de par son indifférence au volume d’individus permet dans un premier temps de s’abstraire des question de représentativité, ainsi que d’accéder aux marginalités significatives. Ensuite, les PEM sont rapportés à un volume et rapportés au seuil de khi2 pour vérification.


La gestion des âges :
un enjeu stratégique pour des dirigeants stratégiques


Le premier enseignement de cette enquête est que l’absence notable de demande formellement énoncée en termes de « Gestion des âges » de la part des dirigeants n’est pas le fait de la prédominance d’autres grandes préoccupations stratégiques. Confrontée à quatre autres priorités « stratégiques à trois ans » - la connaissance de la demande des clients, le coût de la main d’œuvre, les technologies de production et de services et la concurrence internationale - la gestion du personnel liée à l’âge arrive avec un « bon » score (6 sur 10), juste derrière les trois premières.


Plus encore, la « Gestion des âges » est corrélée positivement aux autres variables, c’est à dire qu’ «  au plus un dirigeant est stratège, au plus il intègre dans sa stratégie les enjeux liés à la gestion des âges ». En effet, sur les cinq préoccupations stratégiques répertoriées, la matrice de corrélation ci-dessous ne donne pas à avoir d’opposition par couples de thèmes. Il n’y a pas de corrélations négatives.
  Jauge connaissance de la demande des clients Jauge Les technologies de production et de service Jauge Le coût de la main d'œuvre Jauge Les enjeux de la gestion du personnel liés à l'age Jauge La concurrence internationale
Jauge connaissance de la demande des clients 1 0,268677193 0,208774849 0,121577386 0,158542076
Jauge Les technologies de production et de service 0,268677193 1 0,151437323 0,155360539 0,214179001
Jauge Le coût de la main d'oeuvre 0,208774849 0,151437323 1 0,145879758 0,159658985
Jauge Les enjeux de la gestion du personnel liés à l'age 0,121577386 0,155360539 0,145879758 1 0,070945704
Jauge La concurrence internationale 0,158542076 0,214179001 0,159658985 0,070945704 1





De même, l’Analyse en Composante Principale réalisée pour condenser et rendre visible l’information sur la perception stratégique des enjeux liés à la gestion des âges confirme cette première analyse en prenant en compte la globalité des données (inertie conservée à hauteur de 52,26%, dont 33,52% pour le premier facteur et 18,74% sur le second). Les jauges « tirent » dans le même sens.




De la préoccupation stratégique à la mise en pratique :
l’engagement dans l’action n’est ni mécanique ni insurmontable 


Néanmoins, il y a un écart notable entre perception stratégique et mise en œuvre opérationnelle. La sensibilité stratégique notable de la part des dirigeants à l’égard des enjeux liés à a la gestion des âges est à pondérer par un autre résultat : le taux de réponses par la négative à l’ensemble des dix-huit thèmes opérationnels constituant le cœur du questionnement sur la gestion des âges, soit deux-tiers des réponses en moyenne. Toutefois, tous les thèmes opérationnels ne font pas l’objet d’un tel écart. L’écart entre perception stratégique et perception opérationnelle peut fortement se réduire pour des thèmes à propos desquels les dirigeants déclarent être plus sensibles.





Si la sensibilité opérationnelle est bien présente sans être n’est ni massive, ni homogène, ni globale, le passage à la priorisation de l’action en faveur d’une gestion des âges est, pour le moment, encore un peu moins emprunté. Néanmoins, des priorités d’action se dégagent et traduisent les désirs d’action prioritaire des dirigeants ayant intégré les enjeux liés à la gestion des âges dans leur perspective stratégique, sans pour autant avoir déjà commencé à agir.




Enfin, en moyenne, 16% des dirigeants d’établissements enquêtés déclarent avoir entamé une action sur l’ensemble des dix-huit thèmes opérationnels.
Aussi, concernant un certain nombre de thèmes, il y a de bonnes chances de pouvoir réaliser des actions de mutualisation et de transferts.



Les profils des dirigeants face à la gestion des âges :
de l’indifférence au concernement 

Un premier travail de typologie des réponses a permis de distinguer des profils bi-polaires de dirigeants, caractérisés par leur indifférence ou leur concernement face à la gestion des âges

Le type des « Non » (indifférence) représente près de 53% des dirigeants ayant répondus à l’enquête

Le type des « Oui » (concernement) représente près 47% des dirigeants ayant répondu à l’enquête



Le type des « Non » (53% des répondants) se compose de dirigeants qui déclarent ne pas identifier ou reconnaître l’existence de problèmes liés à la gestion des âges au sein de leur établissement.

Il apparaît plutôt comme très homogène car les dirigeants répondent massivement « non » à un bloc de questions qui caractérisent l’objet de leur indifférence (relations intergénérationnelles et performance, la performance des âgés ou des jeunes, la fidélisation des salariés, la concurrence de carrière entre jeunes et âgés ou encore les problèmes d’horaires, de motivation des âgés).

Ce type est marqué par une plus faible préoccupation stratégique de la gestion des âges. Les dirigeants qui le composent affichent une faible sensibilité et une indifférence marquée à la série de thèmes précédemment cités. Logiquement, ils ne développent quasiment pas de saisie opérationnelle des thèmes.




Le type des « Oui » (47% des répondants) se compose de dirigeants qui déclarent identifier ou reconnaître, dans leur entreprise, l’existence de problèmes liés à la gestion des âges.

Toutefois, ce regroupement autour de la réponse « oui » aux dix-huit questions centrales se distribue de façon variée sur différents points d’accroche. Ces dirigeants privilégient un petit nombre de questions, voire une seule. Ils constituent donc un groupe moins homogène que le précédent.

Ce type est marqué par une forte préoccupation stratégique de la gestion des âges, même si cette sensibilité opérationnelle trouve des expressions différentes.



Un second travail de typologie, sur la base de la partition déjà effectuée, a été réalisé afin d’affiner la compréhension des types « Non » et « Oui ». La même méthode de classification appliquée à chacun des 2 types précédemment explicités permet de dégager des sous-types plus précis.

Le type des « Non » se décompose alors en 7 sous-types. Au niveau des volumes, on observe un gros bloc (23,6%) et six petits blocs ou éclats (au total 23,6%).

Le type des « Oui » se décompose alors en 2 sous-types, de taille presque identiques (22,9% et 24%).



 Le cœur des « Non » (29,6%): Ce type se caractérise à la fois en tendance et en volume dans son ancrage sur la réponse « non » , en outre, sur des thèmes qui ne sont pas neutres. En effet, y compris sur le thème « formation et nouveaux dispositifs » (celui où, d’une façon générale, les dirigeants se déclarent être les plus sensibles), ils répondent « non » en volume et légèrement en tendance. Ce cas est suffisamment rare en termes d’analyse combinatoire pour le souligner : ils ont tous en commun de répondre « non » à 7 thèmes (fidélisation des salariés, horaires difficiles, carrière concurrence jeunes et âgés, performance des jeunes, performance des âgés, relations intergénérationnelles et performance, inaptitudes et âgés), ce qui nous permet de les considérer comme le « cœur des ‘non’ » mais également le « chœur des ‘non’ », tant la réponse est unanime.




Les « Non, mais … » (23,6% au total):

Les sous-types présentés ici sont des éclats du type des « Non ». Ils caractérisent des profils de répondants qui globalement déclarent ne pas être concernés par les enjeux liés à la gestion des âges mais qui pour autant privilégient, s’engagent sur un thème opérationnel particulier. Le « Non » à la gestion des âges apparaît donc moins radical, et ces profils offrent des points d’accroche, des prises opérationnelles pour l’intervention en faveur de la gestion des âges.

Non mais … oui aux problèmes de fidélisation des salariés (3,2%)
Non mais … oui aux problèmes des horaires difficiles (4,2%)
Non mais … oui aux problèmes de performance des jeunes (6,2%)
Non mais … oui aux problèmes de performance des âgés (3,1%)
Non mais … oui aux problèmes d’inaptitudes et âgés (3,8%)
Non mais … oui aux problèmes de concurrence dans la carrière entre les jeunes et les âgés (3,1%)

Non mais oui … aux problèmes de « fidélisation des salariés » (3,2%):

Ce sous-type est caractérisé par son appartenance au type des « Non ». On retrouve en tête de tendance une série de thèmes de refus. Pour autant, la « fidélisation des salariés » apparaît comme un problème qu’il s’agit de prendre en charge pour ce profil de répondants.

Ce profil laisse présumer une bonne possibilité d’engager une relation d’approfondissement de l’échange sur la gestion des âges si l’on accepte d’entrer par la question de la fidélisation des salariés, pour ainsi aborder les réflexions sur la gestion des âges et les étendre vers des enjeux liés aux « mobilités internes » des salariés par exemple.

Non mais … oui aux problèmes des « horaires difficiles » (4,2%):

Comme le précédent, ce sous-type est caractérisé par son appartenance au type des « non ». On retrouve en tête de tendance une série de thèmes de refus. Pour autant, le thème des « horaires difficiles » est retenu comme un problème par les répondants de ce profil.

- Ce profil laisse présumer une bonne possibilité d’engager une relation d’approfondissement de l’échange sur la gestion des âges si l’on accepte d’entrer en discussion sur les enjeux liés aux « horaires » de travail.

Non mais … oui aux problèmes de « performance des jeunes » (6,2%) :

Comme le précédent, ce sous-type est caractérisé par son appartenance au type des « non ». On retrouve en tête de tendance une série de thèmes de refus. Pour autant, le thème de la « performance des jeunes » est retenu comme un problème par les répondants de ce profil.

- Ce profil laisse présumer une bonne possibilité d’engager une relation d’approfondissement de l’échange sur la gestion des âges si l’on accepte d’entrer par la question de la « performance des jeunes », en étendant les réflexions vers les rapports entre la « performance et les relations intergénérationnelles »

Non mais … oui aux problèmes de « performance des âgés » (3,1%) :



Comme le précédent, ce sous-type est caractérisé par son appartenance au type des « non ». On retrouve en tête de tendance une série de thèmes de refus. Pour autant, le thème de la « performance des âgés » est retenu comme un problème par les répondants de ce profil.

Ce profil laisse présumer une bonne possibilité d’engager une relation d’approfondissement de l’échange sur la gestion des âges si l’on accepte d’entrer en discussion par la question de la « performance des âgés ».

Non mais … oui aux problèmes d’ « inaptitudes et âgés » (3,8%) :

Comme le précédent, ce sous-type est caractérisé par son appartenance au type des « non ». On retrouve en tête de tendance une série de thèmes de refus. Pour autant, le thème des « inaptitudes et âgés » est retenu comme un problème par les répondants de ce profil.

Ce profil laisse présumer une bonne possibilité d’engager une relation d’approfondissement de l’échange sur la gestion des âges si l’on accepte d’entrer en discussion par la question de « l’inaptitude ».

Non mais … oui aux problèmes de « concurrence dans la carrière entre les jeunes et les âgés » (3,1%) :

Comme le précédent, ce sous-type est caractérisé par son appartenance au type des « non ». On retrouve en tête de tendance une série de thèmes de refus. Pour autant, le thème de « la concurrence dans la carrière entre les jeunes et âgés » est retenu comme un problème par les répondants de ce profil.

Ce profil laisse présumer une bonne possibilité d’engager une relation d’approfondissement de l’échange sur la gestion des âges si l’on accepte d’entrer en discussion par la question de « la concurrence dans la carrière entre les jeunes et les âgés », en étendant les réflexions vers les enjeux de « formation » et de « mobilités internes ».




Le « Oui âgés » (24%) :

Ce profil se caractérise tendanciellement par les thématiques suivantes : Performance des âgés, Relations intergénérationnelles et performance, Carrière concurrence jeunes âgés, Inaptitudes et âgés, Motivation et âgés, Horaires difficiles.

Cela indique un profil « disponible » au discours sur la gestion des âges tant pour une sensibilisation approfondie, pour de la capitalisation d’expérience que pour un approfondissement des démarches par exemple via des appuis-conseils comme l’intervention.

Le « Oui jeunes » : Ce profil se caractérise par un désintérêt pour la « gestion volontariste des dernières années de carrières » et par un intérêt marqué pour les thématiques suivantes : Performance des jeunes, Embauches difficiles, Fidélisation des salariés, Intégration, Remplacement des départs en retraite.

Etant donné que ce profil est tendanciellement marqué par des difficultés de mise en œuvre mais dans un volume caractérisé par une action entamée, les logiques opérationnelles correspondantes seront peut-être plus centrée sur des besoins en appuis-conseils comme l’intervention susceptible de lier les thèmes. Par exemple, cela pourrait être un apport classique et un certain savoir faire sur l’entrée des « remplacements des départs en retraite », fortement liée dans un premier temps aux questions de « renouvellement » et que l’on sait plus facilement articulable aux enjeux de « maintien dans l’emploi ».




Cette typologie des profils de dirigeants face à la gestion des âges laisse augurer une facilitation de la détection de ces formes sociales et une augmentation des capacités de travail de la demande et in fine de l’appui-conseil en matière de gestion des âges.

Toutefois, elle laisse également augurer certaines difficultés. En effet, les deux sous-types du « Oui » se distinguent essentiellement par les classes d’âges visées à travers les thèmes opérationnels et donc rendent compte d’une segmentation par l’âge. Cette observation est renforcée par la nature spécifique du sous-type « jeunes » dont la cohérence est étayée par l’inexistence ou la non-reconnaissance de l’enjeu lié à la « gestion volontariste des dernières années de la vie professionnelle ». En d’autres termes, la recherche de cohérence par le traitement typologique des données de l’enquête fait émerger une disjonction par classe d’âge. Cette enquête donne donc des éléments de compréhension ainsi que des prises pour l’action, tout en générant un nouvel enjeu : celui de la gestion de la segmentation par classe d’âge.




Quelles perspectives d’action
en faveur d’une gestion
de tous les âges tout au long de la vie professionnelle ?

Premièrement, il s’agit de poursuivre les actions de communication tout en les ciblant et en les déclinant différemment sur les acteurs compte tenu de l’hétérogénéité des représentations des dirigeants d’établissement. À la sensibilisation générique, il est nécessaire d’ajouter des communications plus centrées sur les moyens mis à disposition pour agir ou les « bonnes pratiques » existantes afin d’éviter un phénomène de lassitude chez les dirigeants qui ont conscience du phénomène. De même, cela pourrait se concrétiser par des actions de sensibilisation approfondies, dans une forme intermédiaire entre la simple communication et l’intervention, sur des thèmes particulièrement reconnus comme celui de l’usure professionnelle. A contrario, l’enquête nous apprend que certains thèmes comme celui des relations intergénérationnelles risquent de ne pas être mobilisateurs. Du reste, une communication sur la nécessité de prendre en considération tous les âges serait souhaitable si l’on veut donner de réelles chances aux intervenants en entreprise de déjouer le piège de la segmentation.

Deuxièmement, il s’agit dans les interventions de développer la dimension systémique qui caractérise la gestion des âges en démontrant aux entreprises les liens entre les thèmes opérationnels qu’ils perçoivent isolément. Cela suppose, d’une part, le déploiement de méthodologies complexes et longues car les diagnostics en gestion des âges exigent l’examen de nombreuses problématiques et l’utilisation de méthodes plurielles (analyse démographique, analyse des parcours, récits de vie, histoire de l’organisation, etc.). D’autre part, cela suppose le glissement du diagnostic vers l’accompagnement au changement puisque l’enquête a clairement démontré que la reconnaissance d’un problème n’entraînait pas nécessairement une disposition à agir.

À cet égard, l’enquête a déjà suscité de multiples initiatives, notamment régionales. Toutefois, le processus doit se poursuivre. Ce document est à la fois une proposition de synthèse et dans le même temps une recherche de nouveaux « déclencheurs ». Il est un instrument de compréhension, construit le plus rigoureusement possible, mais ouvert au débat et à l’approfondissement sur ces deux objectifs initiaux que sont la connaissance et l’action. En ce sens, des échanges sont instaurés avec des centres de recherches français et internationaux et cette plateforme internet interactive à destination du grand public propose de faire vivre ces résultats et d’explorer les différences régionales, sectorielles et de taille d’établissement à travers la typologie. D’ailleurs, cette dernière est une proposition d’outil simplifié de lecture du « réel » qui mérite d’être confronté de façon empirique à la réalité pour vérifier de sa pertinence, l’essentiel étant qu’elle permette des échanges et accentue par là-même la mobilisation sur la gestion des âges.